Giá trị của Scrum Master trong case study của Leflair

Leflair là một case study hấp dẫn.
Nhân viên cao cấp của Leflair không đồng ý với cách CEO “đốt tiền” bằng việc thuê nhà thầu ở Úc làm app di động.
App di động đa chức năng, high-performance phát triển hoàn toàn tại Úc tầm giá 1 triệu đô đổ lên.
Giá các team gia công ở Việt Nam chào ở khoảng từ 10 nghìn – 100 nghìn đô.
Bài toán nghe tưởng dễ, làm ở Việt Nam đi cho nó rẻ. Để tiền đó để tăng trưởng người dùng, hoàn thiện khâu vận hành.

Nhưng thực tế không hiếm khi các sếp startup mặc dù có nguyên team phát triển ở Việt Nam, vẫn chấp nhận mang đi outsource với một giá cao hơn rất nhiều.

Tại sao nhỉ?

Mình xin mạn phép đưa ra một số giả thuyết cá nhân, và xin phép các cây đa, cây đề công nghệ trong danh sách bạn bè “sửa lưng” nếu có ý sai.
Qua kinh nghiệm làm thiết kế trải nghiệm cho các sản phẩm tech, và việc thường xuyên làm “người bắc cầu” giữa đội chỉ huy và đội phát triển. Mình thấy chuyện thị trường phần mềm, và web ở Việt Nam như sau:
Khúc 1: Làm gia công cho phần mềm doanh nghiệp lớn, khách hàng chủ yếu là Nhật Hàn. Sử dụng những hệ thống đã khá lâu năm, ổn định. Nhóm này có FPT, CMC
Khúc 2: Nghiên cứu và phát triển dựa trên những tiến bộ về kĩ thuật mới như AI và cryptocurrency. Khúc này có công ty cũ của mình: Kyber Network
Khúc 3: Làm sản phẩm cho khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp nhỏ. Tập trung vào các nền tảng web mới, Java Script, RoR, nền tảng di động Android, iOS.

Khúc này chạm đến nhiều phần, là phần khúc to nhất và ra nhiều tiền nhất nếu làm đúng, xoay trái xoay phải làm tốt đi đâu cũng ra tiền. Vì giá chúng ta đang chào quá rẻ với thị trường thế giới, chưa kể có rất nhiều mô hình kinh doanh nội địa chúng ta có thể xây được từ khúc này.

Nhưng… chúng ta lại không có được những hợp đồng tốt nhất, và các sếp vẫn đòi đi gia công nước ngoài.

Và mình ấn vào app của Techcombank vẫn lag đều, Timo giao diện rất tốt nhưng phần logic phục hồi tài khoản cực kì “tụt mood”. Dù rất yêu Now nhưng vẫn phải dùng Grab Food cho đỡ lag.

Nguyên nhân của khúc 3 vẫn còn chưa ổn là do những lý do sau đây:

Cấp chỉ huy cao nhất không có nền tảng kỹ thuật, hoặc không tin tưởng vào cấp phó/cố vấn kĩ thuật của mình. Không phải ngẫu nhiên mà 5 năm trở lại đây mà các nhà đầu tư ra rả nói bọn tao muốn đầu tư vào các công ty công nghệ được chỉ huy bằng kĩ sư và người thiết kế sản phẩm – “engineer and design driven”.

Không phải ngẫu nhiên mà HSBC – một huyền thoại banking đang thua trong cuộc chơi digital, và mất đi túi tiền của tập khách hàng trẻ.

Revolut, Transferwise – những kì lân ngân hàng trẻ đều có founder với background kĩ thuật. Điều kiện gọi vốn ban đầu đối với CEO của Canva, một người vốn có tố chất thiết kế sản phẩm là cần tìm một co-founder có nền tảng kĩ thuật.

Văn hoá đội tech tốt cần bình đẳng và tranh luận tích cực.

Với văn hoá Á Đông, chúng ta ít khi “có được những cuộc đối thoại khó khăn” với sếp.
Một người bạn Mỹ làm quản lý công nghệ cao cấp ở Nhật đã nói với mình rằng:
“Khi một kĩ sư trẻ trình bày một vấn đề, anh ta phát hiện lúc code hàng ngày: rằng quy trình team đang vận hành sẽ tạo ra nhiều bug và thứ khó sửa về sau”
Bạn mình thở dài và nói tiếp “Chúng nó, sẽ dùng tất cả các biện pháp có thể, dúi thằng bé xuống – như đóng 1 cái đinh lại vào mặt sàn ấy mày biết không, đóng cho tất cả những cái đinh bằng nhau thì thôi”
Và cái lỗi đấy được chôn sâu, cho đến khi hệ thống vỡ. Bạn kĩ sư trẻ đã học được bài học “phải im lặng”. Team đó đã mất một thời gian dài để hồi phục lại hệ thống, và vĩnh viễn mất đi sự tận tâm của hai kĩ sư tâm huyết.

Văn hoá “mày sai là mày chết”

Phần mới của phim “Những thiên thần của Charlie” có thêm 1 cô điệp viên hacker tốt nghiệp MIT cho hợp thời đại.
Có một đoạn, cô điệp viên hacker đề nghị thử một phương án để cứu nguy cả team trong tình huống nguy cấp. Cô bạn tác chiến cùng đội hỏi: cái này mày nghĩ là “Sự thật hay giả định”? (Fact or Hypothesis?).
Cô hacker hùng hồn trả lời “Dĩ nhiên là giả định – nguyên tắc số 1 của khoa học là bắt đầu bằng giả định”, nói rồi tí toáy hack vào cái thiết bị với khả năng 50/50 – hoặc là ra ngoài, hoặc chết.

Mình đang uống nước tí sặc vì buồn cười.

Vì làm sản phẩm startup công nghệ cũng có lúc cãi nhau chán chê xem cái này có đúng không? Và mọi người quên rằng nhiều thứ chỉ là dự đoán cho đến khi có đầy đủ dữ liệu.
Xây một hệ thống đầu tiên cho 10,000 người dùng thì ổn. Khi bung ra 10x thì một team trẻ chưa có kinh nghiệm bắt đầu từ đâu? Dĩ nhiên bắt đầu bằng giả định.

Làm thế nào để làm được việc chưa ai làm bao giờ, ở quy mô lớn chưa từng có bao giờ? Dĩ nhiên phải bắt đầu bằng giả định.

Với giả định thì rất có thể sẽ sai. Cái khó là làm sao chúng ta có thể vui vẻ chấp nhận “sự sai đấy” ở mọi cấp quản lý và yêu lại từ đầu.

Bạn không tin mình ư? Hãy nhìn vào killedbygoogle.com – tập hợp những giả định sai của Google.

Mình nhận ra rằng chúng ta vẫn còn rất nặng nề với chuyện thất bại, hay ai sai ai đúng ở VN, và đặt rất nhiều gánh nặng lên cấp quản lý.

Lâu dần những sự nặng nề thành văn hoá ngại thử nghiệm, ngại sai, ngại học, ngại góp ý.

Tại sao tao phải thử framework hoạt động mới khi cái cũ vẫn tạm dùng được. Bất chấp những yêu cầu mới của khách hàng, thị trường. Thói quen này là đòn chí mạng với các team hoạt động ở Khúc 3, khi thị trường trả lời cực nhanh cho những team không thích ứng được.

Cũng là nguyên nhân tại sao chúng ta vẫn chưa chạm tay được vào những hợp đồng outsource hấp dẫn nhất.

Ghi chú: Bài viết đã được hiệu chỉnh 1 chút về mặt hiển thị, và thêm 1 cái tiêu đề khá kêu để các bạn Scrum Master thử đặt mình vào case Study để giải quyết thử vấn đề ở mức đội nhóm, coach về Agile mindset và Scrum framework cho Team.
Bài viết đi lượm trên internet, lỡ quên nguồn. Xin lỗi tác giả!