Chuyện kể rằng có chàng trai to khỏe nghe tin bà chủ khu rừng nọ tuyển thợ cưa. Anh tới ứng tuyển thì thấy “đối thủ” của mình là một bác nhìn như người lùn.
Tới ngày thi, bà chủ đưa cho mỗi người một cái cưa và hai người sẽ ở hai mảnh rừng khác nhau để thử thách. Chàng trai tin chắc phần thắng trong tay mình và hì hục cưa ngày cưa đêm không ngừng nghỉ. Điều làm chàng băn khoăn nhất là rất nhiều lúc trong ngày, thấy bác thợ lùn vác cưa đi ngang qua với tách trà nóng hổi, vừa đi vừa huýt sáo và lúc nào cũng tươi cười. Chàng nghĩ bụng: “Đã già, lùn, lại còn… lười. Ta mặc kệ, phần thắng ắt hẳn về ta”.

Hết thời gian, bà chủ tới nghiệm thu và thông báo kết quả. Bác lùn kia được chọn. Chàng trai bực lắm và quyết hỏi bà chủ cho ra nhẽ. Bà chủ đáp rằng: “Bác kia cưa được gỗ nhiều gấp rưỡi anh!”
Chàng trai suy nghĩ mãi vẫn không thể lý giải nổi vì sao “người đàn ông vừa lùn vừa lười” kia lại có thể thắng mình nên đã quyết định tới hỏi chuyện.

• “Này, bác ăn trộm gỗ của tôi hả? Bác lười thế sao mà nhiều gỗ hơn tôi được?”

Bác lùn cười lớn rồi giải thích rằng khi chàng ta cưa hì hục như thế mà không nghỉ, lưỡi cưa sẽ ngày càng cùn, hiệu suất sẽ ngày càng giảm. Còn bác cứ cưa khoảng một tiếng, lại xách cưa ra bờ suối ngồi mài, nhờ đó mà lưỡi cưa luôn sắc bén, giúp bác cưa nhanh hơn mà không mất quá nhiều sức.

Đôi khi trong cuộc sống, thông minh thôi là chưa đủ. Hãy thông minh một cách chăm chỉ hoặc ngược lại, chăm chỉ một cách thông minh sẽ khiến bạn làm được nhiều việc hơn và thu được kết quả khả quan hơn. Bác lùn trong câu chuyện trên chẳng phải là một ví dụ sinh động đó sao?

Khi bạn quản lý một nhóm người, không phải lúc nào bạn cũng có thể đảm bảo rằng họ sẽ hòa hợp với nhau. Sở thích, nhu cầu và các chương trình làm việc cạnh tranh được đưa ra, bạn thậm chí có thể có 2 người phản đối nhau kịch liệt. Vai trò của bạn là quản lý trong tình huống như thế này là gì? Bạn nên tham gia hay để họ tự giải quyết vấn đề của họ?

Lý tưởng nhất là bạn có thể huấn luyện đồng nghiệp trò chuyện với nhau và giải quyết xung đột của họ mà không cần bạn tham gia, đồng thời làm rõ rằng sự bất đồng của họ có hại cho họ và tổ chức. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng khả thi. Trong những tình huống này, chúng tôi tin rằng điều quan trọng là phải can thiệp, không phải với tư cách là quản lý mà là người hòa giải. Để chắc chắn, bạn sẽ không phải là một người hòa giải độc lập, trung lập vì bạn có một số lợi ích trong kết quả, nhưng bạn có khả năng hiệu quả hơn trong cuộc họp có liên quan tới lợi ích mọi người – của bạn, của họ và của tổ chức – nếu bạn sử dụng các kỹ năng hòa giải của mình hơn là quyền hạn của bạn.

Tại sao lại dựa vào hòa giải mà không phải quyền hạn của bạn?

Các đồng nghiệp của bạn có nhiều khả năng nắm giữ quyết định và tuân theo quyết định đó nếu họ tham gia vào việc đưa ra quyết định đó. Nếu bạn quyết định những gì họ phải làm (ra lệnh theo cách truyền thống), họ sẽ chẳng học được gì về cách tự giải quyết xung đột. Thay vào đó, họ sẽ trở nên ngày càng phụ thuộc vào bạn hơn để giải quyết những xung đột của họ.

Tất nhiên, sẽ có lúc bạn phải gác lại vai trò hòa giải của mình và quyết định xem xung đột sẽ được giải quyết như thế nào (những dịp đó rất ít và hiếm khi xảy ra) – ví dụ: nếu có các vấn đề lớn liên quan về chính sách của bộ phận hoặc công ty được đề cập, các vấn đề khẩn cấp hoặc tất cả các cách khác đều thất bại để giải quyết xung đột.

Điều gì sẽ xảy ra nếu đồng nghiệp của bạn mong đợi bạn bước lên làm sếp?

Động thái đầu tiên của bạn là công nhận thẩm quyền của bạn, nhưng giải thích quy trình hòa giải mà bạn có trong đầu. Bạn có thể nói với đồng nghiệp của mình rằng mặc dù bạn có quyền áp đặt kết quả cho họ, nhưng bạn hy vọng rằng cùng nhau bạn có thể tìm ra một giải pháp phù hợp với mọi người. Bạn cũng có thể nói với họ rằng khi ba người làm việc cùng nhau, họ nên dành nỗ lực để đạt được thỏa thuận, thay vì cố gắng thuyết phục bạn rằng quan điểm của họ nên áp dụng.

Ban đầu bạn nên gặp gỡ từng đồng nghiệp riêng hay chung?

Có những ưu và nhược điểm cho cả hai cách tiếp cận. Mục tiêu là để hiểu cả lập trường của họ (người này tuyên bố điều gì và người kia từ chối) và lợi ích của họ (lý do tại sao họ đưa ra giải pháp của mình và từ chối giải pháp khác).

Xung đột thường mang theo trong nó cảm xúc nặng nề. Một hoặc cả hai đồng nghiệp của bạn có thể tức giận nghiêm trọng. Một hoặc cả hai có thể cảm thấy bị đe dọa bởi người kia. Gặp gỡ riêng từng người sẽ tạo cơ hội cho đồng nghiệp đang tức giận trút giận (xả bong bóng giận giữ và điềm tĩnh lại), việc này cũng cho bạn cơ hội trấn an đồng nghiệp bị đe dọa rằng bạn sẽ lắng nghe và có thể đưa ra thông tin cuối cùng hữu ích để giải quyết xung đột – thông tin mà đồng nghiệp chưa chia sẻ với nhau hoặc chưa nghe nếu được chia sẻ.

Nếu lần đầu tiên bạn ngồi riêng với họ, đừng tập trung thảo luận vào cách giải quyết xung đột, mà là tìm hiểu về sự bất đồng và thuyết phục mỗi người rằng bạn sẵn sàng lắng nghe và lo lắng để hiểu mối quan tâm của họ.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các cuộc họp riêng ban đầu sẽ thành công hơn nếu người quản lý dành thời gian xây dựng sự đồng cảm và hiểu rõ vấn đề. Sẽ có nhiều thời gian trong các cuộc họp tiếp theo để nói về cách giải quyết xung đột. Cũng hãy chắc chắn rằng trong cuộc gặp gỡ đầu tiên này rằng bạn đang sử dụng sự đồng cảm (Điều đó hẳn là rất khó đối với bạn) chứ không phải sự cảm thông (Tôi cảm thấy tiếc cho những gì bạn đã trải qua). Biểu hiện của sự đồng cảm là tôn trọng nhưng tương đối trung lập và nó không ngụ ý ủng hộ lập trường của người đó.

Rủi ro khi bắt đầu một cách riêng rẽ là mỗi đồng nghiệp có thể nghĩ rằng người kia sẽ sử dụng cuộc họp đó để lôi kéo bạn theo quan điểm của người kia. Bạn có thể tránh điều này bằng cách giải thích rằng mục đích của cuộc họp là để hiểu cả hai bên về những gì đang diễn ra, không phải để bạn đưa ra quan điểm về việc ai đúng ai sai.

Gặp gỡ chung lúc đầu cũng có mặt trái của nó. Cho mỗi người cơ hội để trình bày, có kiểm soát trong một phiên họp chung có thể làm dịu không khí giữa họ. Bạn nên nói chuyện với cả hai trước khi đề xuất phương pháp này vì bạn muốn chắc chắn rằng họ có thể tham gia vào một buổi như vậy mà không mất bình tĩnh, khiến việc giải quyết càng khó khăn hơn. Và hãy đảm bảo thiết lập một số quy tắc cơ bản – ví dụ: mỗi người sẽ có một lượt, không bị gián đoạn – trước khi bạn bắt đầu và bạn cần chuẩn bị để kiểm soát chặt chẽ buổi hợp này, thậm chí dừng lại nếu bạn không thể kiểm soát nó, nếu không nó có thể trở nên khó kiểm soát hơn nữa.

Một lý do chính đáng khác để các đồng nghiệp của bạn gặp nhau là cuối cùng, họ cần tự giải quyết xung đột của mình và họ cần phát triển khả năng nói chuyện với nhau khi xung đột phát sinh trong tương lai. Tất nhiên, rủi ro trong cuộc họp chung là bạn không thể kiểm soát quá trình và cuộc họp chỉ làm leo thang xung đột.

Hãy nhớ rằng bạn không phải chọn một phương pháp họp và gắn bó với nó trong suốt quá trình. Bạn có thể chuyển đổi giữa các cách khác nhau. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng bắt đầu một cách riêng lẻ và xây dựng sự đồng cảm rồi tiến tới họp chung sẽ hiệu quả hơn trong việc giải quyết xung đột so với bắt đầu cùng nhau và sau đó gặp gỡ riêng lẻ.

Bạn nên hoàn thành điều gì trong cuộc họp đầu tiên của mình?

Cho dù bạn có đang họp cùng nhau hay không, có một số điều bạn muốn làm trong cuộc họp đầu tiên. Giải thích rằng bạn thấy vai trò của mình là giúp họ tìm ra cách giải quyết được cả hai bên chấp nhận cho xung đột của họ, nhưng cũng để đảm bảo rằng giải pháp đó không có ý nghĩa tiêu cực đối với nhóm hoặc tổ chức. Hãy nói rõ rằng việc quyết định xem một thỏa thuận cụ thể có được chấp nhận hay không, cần có sự tham gia của họ và của bạn. Và sau đó đặt ra một số quy tắc cho bất cứ khi nào bạn gặp nhau. Ví dụ: đối xử với mỗi người một cách tôn trọng và không ngắt lời.

Mục tiêu của cuộc gặp ban đầu là để họ rời đi với cảm xúc dịu bớt và cảm thấy được bạn tôn trọng, thậm chí bạn và đồng nghiệp chưa cần hiểu nhau lúc này. Sau đó, bạn có thể tập hợp họ lại với nhau (nếu bạn không gặp nhau lần đầu tiên) và tập trung vào việc nhận được thông tin mà tất cả các bạn cần để giải quyết xung đột.

Bạn cần rút ra thông tin gì trong các cuộc họp tiếp theo?

Để giải quyết xung đột, bạn sẽ cần biết từ cả hai người về vị trí của họ (mỗi người muốn gì), sở thích (tại sao mỗi người lại đảm nhận vị trí đó, vị trí phản ánh mối quan tâm nhu cầu của họ như thế nào) và ưu tiên (điều gì nhiều hơn và ít hơn quan trọng đối với mỗi người và tại sao).

Bạn có thể thu thập thông tin này bằng cách thực hiện các câu hỏi: hỏi “tại sao?” hoặc “tại sao không?” câu hỏi để khám phá những mối quan tâm làm nền tảng cho vị trí của họ, lắng nghe cẩn thận để xác định những mối quan tâm đó, định dạng lại những gì bạn nghĩ rằng bạn hiểu về sở thích của một đồng nghiệp để đảm bảo rằng bạn hiểu và đồng nghiệp kia cũng đang lắng nghe chúng.

Những cạm bẫy cần tránh là gì?

Có một số cách mà các cuộc thảo luận này có thể bị sai. Một trong hai đồng nghiệp có thể cố gắng thuyết phục bạn rằng quan điểm của họ về các sự kiện là quan điểm đúng đắn duy nhất, rằng vị trí của họ là “đúng” hoặc rằng họ nên chiếm ưu thế vì họ có nhiều quyền lực hơn. Chúng tôi gọi đây là những sự thật, quyền và lập luận quyền lực và chúng gây bất lợi vì chúng khiến mọi người phân tâm khỏi việc tìm kiếm một giải pháp thỏa mãn lợi ích của mọi người.

Lập luận về sự thật là một điều thú vị. Cả hai đồng nghiệp có thể đã ở cùng một cảnh nhưng mỗi người nhớ lại nó một cách khác nhau. Cả hai đều nghĩ rằng xung đột chỉ có thể kết thúc nếu thuyết phục được bạn và đồng nghiệp về quan điểm của họ.

Vấn đề là ngay cả khi bạn đã ở đó, việc cố gắng thuyết phục người khác theo quan điểm của bạn sẽ phản tác dụng, vì nếu không có thông tin đáng tin cậy mới, họ khó có thể thay đổi ý định về những gì đã xảy ra. Cách tốt nhất để đóng cái bẫy này là đồng ý không đồng ý và tiếp tục. Vấn đề là ngay cả khi bạn đã ở đó, việc cố gắng thuyết phục người khác theo quan điểm của bạn sẽ phản tác dụng, vì nếu không có thông tin đáng tin cậy mới, họ khó có thể thay đổi ý định về những gì đã xảy ra. Cách tốt nhất để đóng cái bẫy này là đồng ý “không đồng ý” và tiếp tục.

Tranh luận về tính đúng sai có thể xuất hiện dưới hình thức kháng nghị sự công bằng hoặc các thông lệ trước đây. Vấn đề là đối với mọi lập luận về tính đúng đắn mà một đồng nghiệp đưa ra, người kia có thể đưa ra một lập luận khác ủng hộ quan điểm của chính họ. Điều gì một bên coi là công bằng thì bên kia coi là không công bằng và ngược lại. Nếu họ bắt đầu đòi hỏi sự công bằng, hãy đề nghị tạm thời gác cuộc thảo luận sang một bên, trong khi bạn cùng nhau tìm kiếm thông tin có thể hữu ích trong việc giải quyết xung đột.

Các lập luận quyền lực về cơ bản là mối đe dọa. Nếu bạn không đồng ý với vị trí của tôi, tôi sẽ…. Bị đe dọa khiến mọi người trở nên phòng thủ và không tin tưởng, điều này khiến họ miễn cưỡng chia sẻ thông tin về vị trí, sở thích và ưu tiên. Nếu một người đưa ra lời đe dọa, rõ ràng hoặc ẩn ý, hãy nhắc nhở đồng nghiệp của bạn về các quy tắc cơ bản về sự tôn trọng. Bạn cũng có thể lặp lại những gì bạn đang cố gắng làm – chia sẻ thông tin có liên quan để đi đến giải pháp – và cuộc thảo luận về những gì một người sẽ làm nếu không hợp tác giải quyết vấn đề vào thời điểm này.

Làm thế nào bạn có thể tiến tới một thỏa thuận?

Có thể dễ dàng tìm ra các dàn xếp tiềm năng nếu trong quá trình giúp đỡ đồng nghiệp của bạn hiểu được các vị trí và lợi ích khác nhau của họ, có thể thấy rõ rằng xung đột này chỉ là một sự hiểu lầm hoặc rằng có một con đường tiến tới tôn trọng lợi ích của cả hai bên. Nếu rõ ràng rằng lợi ích của họ có nhiều mâu thuẫn với vị trí của họ, việc tìm kiếm một giải pháp có thể khó khăn hơn, nhưng đừng bỏ cuộc.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy có một số cách để tạo thuận lợi cho một thỏa thuận trong tình huống này. Đáng ngạc nhiên là các bên có thể chỉ cần thỏa thuận về cách họ sẽ tương tác hoặc giải quyết các vấn đề trong tương lai. Họ đặt quá khứ đằng sau họ, chấp nhận rằng thực tiễn trong quá khứ không có tác dụng với cái này hay cái khác hoặc cả hai và cùng nhau tiến lên. Tuy nhiên, điều này có thể phức tạp. Đôi khi một người có thể sẵn sàng tham gia vào một thỏa thuận dựa trên tương lai như thế này nhưng không tin tưởng người kia sẽ tuân theo nó. Trong những trường hợp đó, khi sự không chắc chắn là mối quan tâm, bạn có thể thử một trong các loại thỏa thuận sau:

• Giới hạn thời gian. Hãy thử một cái gì đó trong một thời gian giới hạn và sau đó đánh giá trước khi tiếp tục.
• Dự phòng. Các thỏa thuận phụ thuộc vào một sự kiện không xảy ra trong tương lai. Nếu sự kiện trong tương lai xảy ra, một thỏa thuận thay thế có hiệu lực.
• Thiết lập không có tiền lệ. Các thỏa thuận bảo vệ khỏi rủi ro bởi các bên đồng ý rằng việc dàn xếp sẽ không tạo tiền lệ trong trường hợp có xung đột tương tự phát sinh trong tương lai.

Tốt nhất là đồng nghiệp của bạn có thể đề xuất các giải pháp đáp ứng lợi ích của họ và của người khác. Bạn có thể huấn luyện họ đưa ra các đề xuất như vậy bằng cách tóm tắt các mối quan tâm và ưu tiên khi bạn đã nghe chúng. Sau đó, bạn có thể yêu cầu mỗi đồng nghiệp đưa ra đề xuất có tính đến lợi ích và ưu tiên của người kia. Không khuyến khích mỗi người đưa ra những đề xuất không thực tế có thể làm mất lòng người kia. Bạn có thể cảnh báo họ không đưa ra đề nghị mà họ không thể giải thích một cách hợp lý, bởi vì làm như vậy sẽ làm giảm uy tín của họ.

Nếu bất chấp nỗ lực của mọi người, bạn không thể đạt được thỏa thuận, bạn có thể cần phải nói chuyện riêng với từng đồng nghiệp về hậu quả của việc không đạt được giải pháp. Bạn có thể hỏi, bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không đạt được thỏa thuận? Câu trả lời tất nhiên là họ không biết. Cách duy nhất để giữ quyền kiểm soát kết quả của cuộc xung đột là tự mình giải quyết. Nếu vẫn không giải quyết được tại thời điểm này, bạn có thể cần phải từ bỏ vai trò hòa giải của mình và với tư cách là ông chủ, áp đặt một kết quả có lợi nhất cho tổ chức. Hãy chắc chắn giải thích lý do của bạn và nói rõ đây không phải là con đường bạn mong muốn. Bạn cũng có thể chỉ ra rằng mục tiêu của bạn trong việc giúp họ làm việc chăm chỉ để tự giải quyết tranh chấp là để họ được trang bị tốt hơn để làm điều đó trong tương lai và mục tiêu đó đã không được hoàn thành đầy đủ. Nhưng đừng để họ bỏ đi khi nghĩ rằng mối quan hệ của họ đã kết thúc. Cung cấp cho cả hai phản hồi về những gì họ có thể làm khác vào lần tới, làm rõ rằng khi họ bắt đầu trở lại, bạn sẽ mong đợi họ tự quản lý.