Làm cách nào các nhóm tự tổ chức có thể giải quyết các xung đột?

Trong các nhóm truyền thống, các xung đột có thể được cấp trên đứng ra giải quyết. Ví dụ khi bạn không thể thống nhất về cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các dự án, hay các deadline cần thay đổi. Lúc này tean có thể đưa lên và trưởng nhóm sẽ ra quyết định. Một ví dụ khác có bao giờ bạn nghĩ rằng đồng nghiệp đang cư xử cộc cằn hay công việc của họ quá cẩu thả? Lúc này nhóm sẽ cung cấp thông tin cho quản lý và chờ người đó đứng ra giải quyết. Nhưng với một nhóm lớn hoặc nhóm tự tổ chức, đây không phải là một lựa chọn. Nhóm tự tổ chức phải xác định các cách khác nhau để tìm kiếm và giải quyết các xung đột hàng ngày.

Các nhóm tự quản tập trung vào ba điều sau để giúp họ giải quyết xung đột thành công (Các nhóm tổ chức truyền thống cũng có thể áp dụng và đánh giá kết quả):

1. Khuyến khích cởi mở với xung đột hiệu quả.

Đầu tiên và quan trọng nhất, các nhóm tự quản phải cam kết thảo luận cởi mở về sự khác biệt của họ. Xung đột không nên được coi là một điều khó chịu dẫn tới lo lắng và xa lánh, mà là một cơ hội để phát triển và thúc đẩy các mối quan hệ công việc.

Để tạo ra văn hoá giao tiếp cởi mở này, hãy thử tổ chức các hoạt động nhóm để giải quyết xung đột. Sử dụng một kĩ thuật có tên là Planning Poker đã giúp nhóm mở mang tầm mắt về mức độ hiệu quả khi có những quan điểm bất đồng (Kĩ thuật planning pocker được đề cập nhiều trong Scrum Framework để thực hiện estimate các nhiệm vụ của dự án phần mềm). Thay vì lấy đơn vị thời gian, hệ thống này dựa trên điểm số, kĩ thuật này khuyến khích tất cả thành viên trong nhóm nêu ý kiến của họ, cân nhắc tất cả các lựa chọn, và bỏ phiéu tập thể cho phương án tốt nhất. Kĩ thuật planning pocker chủ yếu được sử dụng bởi các nhà phát triển phần mềm, nhưng nó có thể hỗ trợ hầu như mọi quyết định kinh doanh.

Các nhóm tự tổ chức cũng cần tiến tới thống nhất về các hiểu biết chung, những xung đột có thể được giải quyết mà mà không cần sự tham gia của người bên ngoài nhóm. Ví dụ: Bạn có thể thiết lập các quy tắc về việc điều gì tạo nên một quyết định có rủi ro thấp (ví dụ, nó ảnh hưởng tới ít người hoặc chi phí lên quan giảm xuống dưới một ngưỡng nhất định) và khuyến khích nhóm giải quyết những xung đột có rủi ro thấp mà không cần sự can thiệp của nhóm (nhóm ra quyết định).

2. Ưu tiên trách nhiệm giải trình hơn là đổ lỗi.

Các tự tổ chức nên giành thắng lợi và thất bại như một nhóm. Khi những thiếu sót xảy ra, các nhóm không nên đổ lỗi cho những người đóng góp gần nhất với sự cố. Thay vì xem xét ai chịu trách nhiệm, giống như tìm các dấu hiệu của mọi người, họ nên điều tra lý do tại sao vấn đề xảy ra.

Phương thức giải quyết xung đột này giống với việc “tìm kiếm nguyên nhân theo nhiều cách” mà nhiều người trong giới công nghệ áp dụng để hiểu tại sao các sản phẩm và nỗ lực không phát huy hết tiềm năng của họ. Nếu một nhóm thoải mái nói chuyện cởi mở về xung đột và khó khăn, hãy hỏi “Điều này đã xảy ra như thế nào?” khi tiến hành tìm kiếm nguyên nhân sẽ không dẫn đến trò chơi đổ lỗi; nó sẽ mang lại nguyên nhân gốc rễ. Như CTO John Allspaw của Etsy nói, mọi người là “chuyên gia nhất trong lỗi của chính họ. Họ phải tham gia nhiều vào việc đưa ra các hạng mục khắc phục hậu quả”. Việc trừng phạt họ vì góp phần gây ra xung đột không khuyến khích cuộc đối thoại hiệu quả này.

Để năng cao hơn nữa cách tiếp cận tìm kiếm nguyên nhân theo nhiều phương pháp, một nhóm có thể thảo luận tình hình với một số nhóm khác trong công ty và thu thập nhiều ý kiến không thiên vị về nguyên nhân gốc rễ của xung đột và cách giải quyết vấn đề đó. Ngay cả khi điều này không dẫn đến một ý kiến nhất trí hoặc một kế hoạch hành động rõ ràng, nó sẽ chuyển trọng tâm khỏi các bên chịu trách nhiệm và mở ra quá trình khắc phục cho nhiều ý tưởng đa dạng và hiệu quả.

3. Định lượng tác động của vấn đề.

Một nhóm trong tổ chức của tôi gần đây đã mâu thuẫn vì một nhà phát triển thích làm việc vào ban đêm – điều này thật bất tiện vì những người khác đều làm việc vào ban ngày. Nhân viên này vắng mặt trong hầu hết các cuộc họp quan trọng, và các đồng đội của anh ta liên tục thấy mình mất thêm thời gian để truyền đạt lại cho anh ta mọi thứ anh ta bỏ lỡ.

Sự căng thẳng tiếp tục cho đến khi nhóm nghiên cứu định lượng được tác động của sự vắng mặt của anh ấy. Mỗi cuộc họp mà nhân viên bỏ lỡ mất 60 phút, và nhóm sẽ dành thêm 30 phút để tổng hợp lại và nghe suy nghĩ của anh ta. Với sáu thành viên trong nhóm, đó là tổng cộng ba giờ thảo luận không cần thiết. Trên hết, nhân viên này đã bỏ lỡ khoảng 10 cuộc họp mỗi tháng, vì vậy nhóm của anh ấy đã dành hơn 350 giờ mỗi năm cho những cuộc thảo luận này. Thay vì tập trung vào các dấu hiệu dẫn tới sự xung đột và yêu cầu nhân viên làm việc vào ban ngày, nhóm đã quyết định phát triển một lịch làm việc phù hợp với tất cả mọi người. Vào những ngày có cuộc họp, “cú đêm” có thể đến vào buổi chiều, chia sẻ vài giờ với mọi người và tiến hành họp, sau đó có thể làm việc đêm tuỳ thích.

Việc định lượng tác động của xung đột mang lại một số lợi ích. Nó khuyến khích các cuộc trò chuyện hiệu quả, tạo ra sự liên kết xung quanh mức độ nghiêm trọng của vấn đề và mở ra các giải pháp sáng tạo khi mọi người xác định cả nguồn gốc và tác động của các xung đột của họ. Việc gán giá trị số cho sự lãng phí giúp các nhóm tìm ra cách tốt hơn để giảm giá trị đó.

 

Dịch từ  HBR

Written by thaotrinh