Khó khăn khi triển khai Agile trong tổ chức, doanh nghiệp

“Văn hoá làm việc Agile đáp ứng sự thay đổi nhanh trong dự án và team làm việc rất cởi mở, đó là môi trường làm việc thúc đẩy tốt teamwork, đó là một bức tranh đẹp mà các nhà quản lý luôn muốn doanh nghiệp/đội nhóm của mình đạt được”.

Điều đó dẫn tới mong muốn triển khai agile trong các tổ chức, nhưng phía sau đó, thách thức của chúng ta sẽ là gì?

Văn hóa

Văn hóa phân cấp trong công việc: Chúng ta làm việc trong môi trường công sở, nơi mỗi người có những kỹ năng chuyên biệt để thực hiện những nhiệm vụ khác nhau. Thông qua đó, để điều phối công việc trở nên đúng trật tự, chúng ta cần những vai trò khác nhau để vận hành tổ chức. Văn hóa sếp-nhân viên có thể là rào cản đầu tiên gây cản trở văn hóa agile trong tổ chức.

Cùng với việc phân cấp trong công việc, giá trị kinh nghiệm cũng được đề cao trong các tổ chức. Điều này mang tới những sự tích cực, tuy vậy, nếu không xây dựng được văn hóa growth thì rất có thể, kinh nghiệm chứ không phải agile sẽ là văn hóa chính của công ty. Nơi mọi nhân viên có thâm niên lâu hơn sẽ luôn đúng.

Các cấp lãnh đạo

Các cấp lãnh đạo có thể là những người đầu tiên, hào hứng, và kiên tâm muốn triển khai văn hóa agile trong tổ chức. Nhưng cẩn thận những cách hiểu khác nhau dẫn tới mindset khác nhau về cách làm. Việc này có thể do tiếp cận và học agile từ nhiều nguồn hoặc do chưa có kinh nghiệm triển khai thưc tế, chưa đánh giá, lường trước các khả năng có thể gây ảnh hưởng trong quá trình triển khai.

Tiếp nữa, các hành động triển khai đưa agile vào tổ chức được triển khai không đồng bộ có thể dẫn tới khó phối hợp giưã các phòng ban, bộ phận trong tổ chức.

Việc hiểu chưa đúng về agile, chỉ coi đó là một framework làm việc cụ thể cũng là một rào cản tới thành công khi áp dụng agile.

Để bắt đầu triển khai agile, các cấp quản lý nên tham gia đào tạo chi tiết.

Thực hiện

Rào cản từ phía nhóm liên chức năng: chưa đủ “liên-chức-năng”, nhiều team thiếu kỹ năng, có team lại thiếu hỗ trợ và cam kết từ tổ chức.

Trong khi đó Self-Organizing (nhóm tự chủ) lại có những thách thức khác khi xây dựng:

  • Bị điều phối bởi các cấp quản lý.
  • Văn hóa làm việc á đông, ngại giao tiếp, ngại “vấn đề”.
  • Phân chia vai trò trong team quá nhiều (leader, senior…).
  • Phân việc chứ không nhận việc (cơ chế push chứ không phải pull).
  • Mức độ cam kêt lỏng lẻo giữa cách thành viên.
  • Môi trường không an toàn, phòng thủ.

Các vai trò quản lý bị xung đột mindset: Project Manager và Scrum Master là 2 role khác nhau, 2 cách làm, 2 mindset khác nhau. Để ý servant leader sẽ khác việc manager với mindset controls và commands.

Phát triển cá nhân, văn hóa: Development team, sẽ phát triển thế nào với Career path cụ thể ra sao? Nếu đã không có leader, senior thì development team sẽ phát triển như thế nào?

Framework: ý nghĩa của các sự kiện trong framework (scrum) bị hiểu sai, hoặc hiểu chưa đầy đủ dẫn tới “làm” mà thu được ít giá trị. Hoặc phá giá trị.

Câu hỏi bàn thêm

Agile thường hay được gắn với Scrum Framework, vậy, với những khó khăn mình đã lạm bàn ở trên, chúng ta thử dành vài phút để trả lời những câu hỏi sau. Biết đâu, từ đó, tri thức được khai phá, chúng ta có được những cách làm tốt hơn.

  • Tại sao sprint lại phải có độ dài cố định?
  • Tại sao lại phải daily meeting?
  • Tại sao lại phải họp retrospective, sprint review, sprint planning, sprint grooming?
  • Tại sao lại phải trực quan hóa?
  • Tại sao phải minh bạch?
  • Tại sao phải thanh tra?
  • Tại sao phải thích nghi?
  • Thế nào là team trưởng thành?
  • Sau khi thanh tra xong thì làm gì? Ai làm? Ai theo dõi…
  • Đối diện với kết quả không tốt như thế nào?
  • Sprint goal không đạt được, điều gì sẽ xảy ra?
  • KPI? có tốt khi triển khai Agile?
  • KPI, hay không KPI.
  • OKR, hay không OKR.